El Manifiesto Cluetrain II

Continuamos con Cluetrain y las siguientes 32 tesis. Queremos resaltar la número 28 por ser una de los pilares básicos de la filosofía de ConversActiva: Proactividad – «Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes«.

1. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero la ruptura es inevitable (y se aproxima rápidamente). Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increíble.
2. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los «trabajadores del conocimiento» interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: «¿Lealtad? ¿Qué es eso?»
3. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo idioma.
4. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de sala. No puede ser aprendido en alguna conferencia.
5. Para hablar con una voz humana, las compañías deben compartir las preocupaciones con sus comunidades.
6. Pero primero, las compañías deben pertenecer a una comunidad.
7. Las compañías se deben preguntar dónde termina su cultura corporativa.
8. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.
9. Las comunidades humanas están basadas en discursos: discursos humanos sobre temas que preocupan a los humanos.
10. La comunidad del diálogo es el mercado.
11. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.
12. Las compañías hacen de la seguridad una religión. Y están pensadas para que las proteja más de su mercado y de su fuerza laboral que de sus competidores.
13. Como mercados conectados, la gente también está conversando directamente dentro de las compañías, y no sólo de reglas y regulaciones, de discurso oficial y de rentabilidad.
14. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de las intranets corporativas. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.
15. Es típico que las compañías instalen intranets basándose en la jerarquía para distribuir las políticas de Recursos Humanos y otras informaciones corporativas que son ignoradas por los trabajadores.
16. Las intranets naturalmente tienden a ir por el camino del aburrimiento. Las mejores son construidas desde abajo hacia arriba motivando hacia contribuciones individuales para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.
17. Una intranet sana organiza a los trabajadores en todo el sentido de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda o cualquier sindicato.
18. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de «mejorar» o controlar estas conversaciones.
19. Cuando las intranets corporativas no están limitadas por el miedo y las reglas jurídicas, este tipo de diálogos son animados por conversaciones con sonidos muy parecidas a los del mercado conectado.
20. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde la cúspide de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.
21. Hoy en día los organigramas son hiperenlaces, no jerarquías. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.
22. Los estilos de gestión de «control de mando», surgen de las luchas de poder y de una cultura general de paranoia y refuerzan la burocracia.
23. La paranoia mata la conversación. Pero la falta de conversaciones abiertas acaba con las compañías.
24. Se están llevando a cabo dos conversaciones. Una en el interior de las compañías. La otra con el mercado.
25. En la mayoría de los casos ninguna de las dos conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa de los errores tiene que ver con nociones obsoletas de ordenar y controlar.
26. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de «control de mando» chocan con la hostilidad de los «trabajadores del conocimiento» intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.
27. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.
28. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.
29. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de «abrir paso» o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.
30. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en línea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se entrecrucen.
31. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.
32. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso (y las más de las veces lo es).